Waarom werken ze nou niet mee?!

Een employer branding-programma maken is een fluitje van een cent. Je praat met een aantal mensen, je werkt je door een stapeltje visiedocumenten heen, al dan niet voorzien van kernwaarden zoals ‘openheid’ of ‘maatschappelijk verantwoord’, je wijdt wat sessies aan de fine tuning van een aantal essentiële kenmerken en vervolgens verwerk je alles in een mooi statement dat zó naar één of andere creatief kan om er een fantastisch concept van te maken, waarna je het hele zaakje implementeert – vergeet het woord ‘verbinding’ niet – met voldoende aandacht voor online en sociale media.

Maar als het zo gemakkelijk is, waarom voelen veel professionals die zich binnen hun organisatie hiermee bezighouden zich dan zo vaak als een vis die tegen de stroom inzwemt? Waarom moeten ze soms praten als Brugman? Hoe kan het nou dat degenen die de beste input kunnen leveren soms zo lastig in beweging te krijgen zijn? Waarom werken ze nou niet mee?!

Om te beginnen: niet omdat ze niet willen. De meeste mensen zijn überhaupt van goede wil, ze vinden het vaak leuk om over hun werk te praten en ze zien over het algemeen het belang van de hele operatie óók nog wel in. Dat het soms lijkt op waden door stroop heeft dan ook andere oorzaken. De twee belangrijkste: het primaire proces gaat altijd voor en het is moeilijk om ‘outside-in’ te denken.

Het primaire proces gaat altijd voor

Een traject als dit kan niet zonder de medewerking van degenen die het werk dagelijks doen. Die moeten tijd vrijmaken voor gesprekken, allerlei vragen beantwoorden van vreemde snuiters en vaak ook nog fotografen soms hinderlijk achter zich aan laten lopen. Het vraagt dus best wat en vooral: het doorkruist nogal eens de normale gang van zaken of de planning. Voor leidinggevenden – die o.a. worden afgerekend op de vraag of hun team het werk tijdig af krijgt – betekent het een extra complicatie en soms extra inroosteren. Bovendien: als het gaat om praten met zo’n figuur van HR óf nu zorgen dat de OK in gereedheid wordt gebracht voor een acute blindedarm, is de keuze niet moeilijk. Maar voor die figuur van HR die misschien al twee maanden daarvoor de afspraak heeft gemaakt, is het even slikken. Die moet weer een nieuwe afspraak maken.

Het is moeilijk om ‘outside-in’ te denken

Voor ‘binnenstaanders’ is de beleving van het werk en de omgeving waarin het gedaan wordt vaak veel en veel genuanceerder dan het beeld dat er bij ‘buitenstaanders’ over bestaat. Medewerkers van ministerie X kunnen bijvoorbeeld haarfijn uitleggen waarin hun departement verschilt van ministerie Y – en vaak willen ze er over en weer nog niet dood gevonden worden. De buitenwereld maakt dat verschil niet – het zijn immers allemaal Haagse ambtenaren. Wie aankomt met een ‘verhaal’ waarin de nuances niet voldoende zijn verwerkt, kan op weerstand rekenen. En moet uitleggen dat het maken van keuzes en een zekere mate van versimpeling nodig zijn om een krachtig verhaal te maken.

Er zijn veel organisaties waar alle niveaus, van topmanagement, middenniveaus tot medewerkers, het belang van deze exercitie onderkennen en er – met plezier en inzet – aan meewerken. Maar bovenstaande punten zullen zo nu en dan beren op de weg zijn. Begrip over en weer moet er dan voor zorgen dat er uiteindelijk toch een goed resultaat komt.