Werkgevers vinden het een mooie manier van flexibilisering en bovendien kunnen payrollbedrijven ‘professioneel’ werkgeverschap leveren in wat minder ontwikkelde sectoren. Vakbonden vinden het een asociale manier van het ontlopen van verantwoordelijkheid. En, zoals bij alles, zitten er waarheden aan beide kanten. Maar in dit geval is de kans groot dat de vakbonden zijn verwikkeld in een hopeloos achterhoedegevecht.

De flexibilisering gaat immers gewoon door (met tientallen verschillende ‘constructies’ waarin medewerker X bij organisatie Y aan de slag kan zijn, waarvan payrolling er slechts één is). Op flexibele basis ingezette medewerkers zijn er al veel langer. Van uitzendkrachten en interim-managers tot ZZP’ers en nulurencontractanten. Vorig jaar kwam Atos hiervoor met een nieuwe term, de ‘near employee’: dat je wél voor een bedrijf werkt, maar géén kerstpakket krijgt.

Seriële monogamie

Het lijkt me veilig om te veronderstellen dat het mensen over het algemeen weinig uitmaakt waar uiteindelijk hun salaris vandaan komt, als ze zich maar voldoende serieus genomen voelen en de sfeer op het werk goed is. Illustratief in dit verband is de constatering dat de meeste mensen die via payrolling aan het werk zijn, daar tevreden over zijn (met de aantekening dat het onderzoek waar dit uit blijkt, gedaan is in opdracht van… een payrollingbedrijf). Maar ook hier geldt natuurlijk: of het goed of fout uitpakt, hangt er vooral van af hoe een werkgever ermee omgaat. De toekomst lijkt er onafwendbaar één te worden waarbij de baan-voor-het-leven bij een werkgever wordt ingeruild voor een soort seriële monogamie of allerlei tussenvormen in arbeidsrelaties. In 2010  kregen 83.000 mensen een vast dienstverband, in 2011 waren dat er nog slechts 2.000, wees onderzoek van het UWV uit. Er zijn inmiddels meer dan 700.000 ZZP’ers. Nu heeft dat ongetwijfeld ook met de crisis te maken, maar het gaat om zulke grote aantallen; het is een teken aan de wand.

Versloffen

De uitdaging wordt dus niet om – zoals de vakbonden lijkten te propageren – terug te keren naar ‘oude’ omgangsvormen, maar om al dat los-vaste spul bij de les te houden. Immers, mocht die krappe arbeidsmarkt er uiteindelijk toch komen – wat gezien de demografische ontwikkelingen voor de hand ligt – dan is het zaak om ervoor te zorgen dat al die medewerkers, vast, flexibel, tijdelijk of in welke vorm dan ook, graag voor je willen werken. Dat zal het moment zijn dat werkgevers – zoals bijvoorbeeld de overheid – die payrolling ‘misbruiken’ om snel en goedkoop van mensen af te komen, de prijs gaan betalen. Zeker als ze daarbij onvoldoende investeren in fundamentele vragen als: waarom doen we wat we doen en waarom op deze manier? Met andere woorden, als ze hun employer brand laten versloffen. Om een goede werkgever te zijn hoeft het salaris niet van je eigen afdeling P&O te komen. Maar een heldere koers en een respectvolle behandeling van medewerkers zijn daarvoor wél hard nodig. Zodat iedereen het gevoel heeft er gewoon bij te horen.

Volgens de uitvoerder van het onderzoek komt het lage aandeel HR in ‘the boardroom’ en het daaruit voortvloeiende gebrek aan invloed door het vooroordeel dat HR minder strategisch is dan andere ondersteunende functies. Ik vraag me af of het een vooroordeel is. HR roept immers al járen dat ze een meer strategische rol moet krijgen, maar vooralsnog zijn er blijkbaar nog niet veel organisaties die dat van harte willen aannemen en zij gaan maar door met “to undervalue the importance of HR within their business”. Misschien kan HR intussen maar beter stoppen met huilen naar de maan.

Ik kan me twee redenen voorstellen waarom het niet lukt om ‘strategisch aan tafel’ of in de hoogste bestuursechelons te raken. De eerste is: de boodschap wordt gewoon (te) weinig overtuigend overgebracht. Hetzij door een slechte onderbouwing – geen of een beroerde business case, niet beschikken over de juiste informatie of (onderzoeks)gegevens – hetzij door een slechte presentatie – met te weinig zelfvertrouwen of een gebrek aan (persoonlijk) charisma. Of – en dat zou erger zijn - de oorzaak ligt erin dat de pretenties gewoon niet worden waargemaakt. HR claimt dan wel verantwoordelijk te zijn voor de groei en het lange-termijnsucces van een organisatie, maar wellicht blijkt uit beschikbare informatie dat alle bijbehorende grappen en grollen – denk aan opleidingen, functioneringsgesprekken of het werken aan ‘binding’ – helemaal niet leiden tot verhoging van productiviteit, tevredenheid of omzet.

Stop met jammeren en ga wat doen

In het eerste geval moet HR eerst goed naar zichzelf kijken: waar zijn goede onderzoekscijfers te vinden, waar zitten best practices en hoe kunnen die zo gepresenteerd worden dat de toegevoegde waarde duidelijk wordt en niemand er meer omheen kan? Op een manier die past bij de organisatie: veel cijfers voor cijfer- of omzetgeoriënteerde organisaties en met mooie vergezichten voor meer visionair ingestelde organisaties.

In het tweede geval zit het probleem een stuk dieper. Blijkbaar kloppen bepaalde aannames niet. Is de manier waarop organisaties met hun medewerkers omgaan uiteindelijk teveel afhankelijk van economische omstandigheden, waarbij slechts het getal onder de streep telt en mensen van secundair belang zijn. Misschien hééft HR wel teveel pretenties en zou ze zich beter tevreden kunnen stellen met een wat bescheidener rol – waar overigens helemaal niets mee mis is. Net zoals de computers en de koffie moeten deugen – computers moeten het gewoon doen en koffie moet goed te drinken zijn – moet ook het personeelsbeheer deugen. Zorgen voor een perfecte uitvoering van operationele en tactische taken kan een zeer respectvolle bezigheid zijn.

Voor de zoveelste keer een onderzoek uitvoeren waaruit blijkt dat de strategische rol van HR maar niet uit de verf komt, heeft geen zin. Ophouden met jammeren en gewoon aan de slag gaan, heeft dat wél.

• Pinterest heeft Twitter gepasseerd als het gaat om het doorverwijzen naar andere sites.
• Van alle aankopen die via sociale media tot stand komen, neemt Pinterest 40% voor rekening (tegen 60% door Facebook).
• Per klik levert Pinterest meer op dan Twitter én Facebook.

(Klik op de afbeelding voor een vergroting)

Het zijn indrukwekkende getallen. En sinds het minder en minder een typisch ‘vrouwennetwerk’ wordt – het aantal mannen steeg in één maand van 20 naar 28% – wordt het voor employer branding en recruitment ook steeds interessanter. Veel bedrijven op Pinterest zijn retailers, voor hen is het vooral een machtig verlengstuk van de etalage. Maar er zijn ook een aantal mooie voorbeelden te vinden van organisaties die het netwerk voor branding inzetten: Interpolis zet foto’s van werkplekken neer. Het Amerikaanse bedrijf Fresh&Easy geeft tips over vragen die je kunt stellen bij het sollicitatiegesprek.

In Nederland zijn we nog niet massaal aan het ‘pinnen’, maar dit is wel een goed moment om het netwerk eens rustig uit te proberen. Wie dat wil, vindt hier een handige introductie.

Zo’n multi-channelaanpak kan zich ook uitstrekken tot de ‘echte’ wereld, met soms vernieuwende vormen van ‘integratie’ van online en offline. Zoals in dit – niet-recruitment – voorbeeld van C&A in Brazilië, dat het aantal Facebook-likes van een bepaald kledingstuk laat zien op de hanger. Maar ook als we alleen naar het online deel kijken, dan mag wel duidelijk zijn dat er veel veranderd is.

Daar zijn waar je potentiële medewerker of je gedroomde kandidaat is, dat is het parool. Met relevante en aantrekkelijke ‘content’, tegenwoordig vooral veel beeldmateriaal: foto’s, video. Waar interactie mogelijk is, waar we relaties en dialogen aangaan. En dat kan op veel, veel plaatsen en op ontelbaar veel manieren – variërend van LinkedIn careerpages tot boards met ‘Wat trek ik aan naar een sollicitatiegesprek’ op Pinterest. En in het ideale geval allemaal vanuit één en hetzelfde vertrekpunt – het brand, de boodschap, de ‘employer story’, de positionering en de proposities.

Digitale marteling

Dat kan op een hel uitlopen. Zeker in deze tijd, waar de budgetten krap zijn en de bezetting minimaal, is het maar de vraag of je in de gelegenheid bent om al die platforms bij te houden. En los daarvan: veel recruitmentsites zijn meer dan alleen een etalage voor employer of job branding of een bak met vacatures; de meeste bevatten aan de achterkant een ATS dat de sollicitaties afhandelt. De site is daarmee niet alleen uithangbord, maar ook bedrijfsmiddel. Waar organisaties over het algemeen zeer tevreden over zijn, zoals ook blijkt uit het onderzoek naar Het Nieuwe Employer Brand: de recruitmentsite staat nog steeds op de eerste plaats als het meest gebruikte en als meest effectief geziene middel. Dat wil niet zeggen dat zo’n site – en de wijze waarop de sollicitatie er wordt afgehandeld – niet aan een paar eisen moet voldoen. Als het zoeken naar informatie of het reageren op een vacature meer weg heeft van digitale marteling dan van een klantvriendelijke transactie, dan is dat vragen om moeilijkheden. Maar een plek waar je zelf ‘baas’ bent over de informatie en zelf kunt sturen hoe je recruitmentproces verloopt, is nog altijd goud waard.

Voorlopig kunnen we dus nog niet zonder de recruitmentsite.

En hoewel ik in de laatste aflevering enigszins cynisch concludeerde dat we het verhaal momenteel graag inruilen voor de zekerheid dat we de hypotheek kunnen blijven betalen, is er natuurlijk best iets te zeggen over de ‘employee story’. Te beginnen overigens met de constatering dat het zelden of nooit voorkomt dat de organisatie- en persoonlijke waarden van meet af aan voor 100% of zelfs maar voor 50% matchen.

Dat komt onder andere omdat je ergens deel van moet uitmaken om het volledig op waarde te kunnen schatten. Bij de Rijksoverheid werken bijvoorbeeld veel mensen die het ‘maatschappelijk belang’ van hun werk relevant vinden. Maar het abstractieniveau van zo’n kenmerk is dusdanig hoog, dat er maar weinigen zijn die zich er bij voorbaat een goede voorstelling van kunnen  maken. Pas als je binnen bent en doordrenkt wordt van de interne waarde ‘maatschappelijk belang’ én de wijze waarop dat wordt ingevuld, zul je het zelf ook op (meer) waarde gaan schatten. Deels gebeurt dat onwillekeurig: mensen zijn nu eenmaal kuddedieren die een bepaald kameleongedrag vertonen: ze nemen op zeker moment de kleur van de omgeving aan.

Tweesnijdend zwaard

Daar is niets mee mis, integendeel bijna. Het betekent alleen wel dat de waarden die intern als uiterst relevant worden gezien en in de persoonlijke verhalen van medewerkers een belangrijke rol spelen, in de buitenwereld minder aansprekend zullen zijn. Zolang de verhalen met voldoende enthousiasme verteld worden, is dat geen probleem; laat iedereen dat vooral op eigen manier doen. Maar authentieke persoonlijke verhalen dragen dus niet per definitie bij aan het corporate verhaal dat ook een functie moet hebben als aansprekend, voor mijn part wervend, middel. Daarnaast kan de employee story een akelig tweesnijdend zwaard zijn, zoals duidelijk wordt uit het recente bericht dat werkgevers steeds vaker medewerkers ontslaan als gevolg van uitlatingen op sociale media. Iedereen kan zeggen wat hij of zij wil, maar mensen denken over het algemeen niet erg na. Ze willen iets vertellen op het moment dat het hén uitkomt en over datgene dat hen op dat moment bezighoudt of dwarszit – en daarbij doet het er even niet toe of dat wel past bij ‘de organisatiewaarden’.

De employee story is van belang als middel om verbondenheid te bewerkstelligen; als samenstellend deel van de employer story en vervolgens als samenstellend deel van de corporate story heeft het een beperkte waarde.

• Voor 63% is dat werkzekerheid.
• De secundaire arbeidsvoorwaarden doen het met 60% nog nét iets beter dan het salaris (57%).
• In de niet-materiële categorie staat het kunnen gebruiken van je kennis en vaardigheden bovenaan met 55%.

(Klik op de afbeelding voor een vergroting)

En wat zijn de banen waarin mensen het meest tevreden zijn? De top 3:

• biotechnologie
• klantenservice
• onderwijs

Het is opvallend dat het werk zelf voor slechts 50% een reden is om tevreden te zijn. Zou de andere helft toch wel een béétje plezier hebben in wat ze doen? Want van de cultuur en de work-lifebalance hoeven we het ook niet te hebben, om nog maar te zwijgen van de collega’s die in het rijtje niet eens voorkomen…

Het lijkt me niet zo gek dat we in deze tijd even extra belang hechten aan werkzekerheid. Jammer dat dat er voorlopig even niet in zit; misschien wel nooit meer.

Zo’n verhaal werkt als een soort kompas: waarom we doen wat we doen en waarom doen we het op deze manier? ‘Waarom’ als centrale vraag. Het kan medewerkers motiveren en  hen meer of beter betrekken bij het bereiken van de organisatiedoelen. Dat klinkt allemaal heel positief en sluit mooi aan bij een aantal recente denkmanieren.

Zoals de intussen wereldberoemde Simon Sinek – in Start With Why - zegt: “For an organization, the Why inspires the products, services, marketing, culture, hiring profile and partnerships the organization makes or performs.” Begin met ‘waarom’ – niet dat de rest dan vanzelf volgt, maar de richting is in elk geval duidelijk. Het waarom eerst en daarna pas het wat en hoe. Deze ‘gouden cirkel’ is een soort formule voor succes.

Universele waarheden

Dat staat redelijk haaks op een andere, oudere boodschap die eveneens een cultstatus wist te bereiken. In de in 1982 verschenen ‘klassieker’ van Tom Peters en Robert Waterman In Search of Excellence werd ‘excellent presteren’ vooral toegeschreven aan een aantal ‘harde’ factoren en het vormde daarmee zelfs de basis voor het bekende 7-S model van McKinsey. Ook dit was een formule voor succes – al is een flink aantal van de beschreven bedrijven, met name in de IT-hoek, inmiddels failliet, overgenomen of op de een of andere manier gemarginaliseerd.

Dertig jaar later is hard uit. Zacht is in. Inspireren is het toverwoord. ‘Dienend leiderschap’ de panacee. Dergelijke inzichten lijken universele waarheden. Maar als je medewerkers vraagt wat een belangrijke reden is om ergens te gaan werken, dan gaat het in deze tijden van ‘crisis’ vooral om het salaris, zoals het laatste onderzoek door Randstad laat zien. We ruilen het verhaal graag in voor de zekerheid dat we de hypotheek kunnen blijven betalen, met of zonder aftrek. En evenzo aan de andere kant: bedrijven ontslaan medewerkers, soms met duizenden tegelijk, omdat aandeelhouders morren over ‘achterblijvende’ resultaten – let wel, niet over verlies, maar over minder winst. Wat werkt en wat niet, is duidelijk aan de omstandigheden en de tijd onderhevig.

Eigen leven

Natuurlijk is de wereld veranderd. Natuurlijk zijn er nu andere dingen belangrijk dan dertig jaar geleden of zelfs belangrijker dan vorig jaar. Door de snelle verspreidingsmogelijkheden raken mensen sneller op de hoogte van ideeën, ze verspreiden zich als lopende vuurtjes via sociale media en soms gaan ze een eigen leven leiden. In hoeverre de huidige aandacht voor ‘verhalen’ een lang leven is beschoren of onder invloed van de economische situatie of de opkomst van een nieuw revolutionair succesverklaringsprincipe het loodje zal leggen, zal de toekomst moeten uitwijzen.

De employer story kan zeker bijdragen aan eenheid, betrokkenheid en doelgerichtheid. Maar laten we het niet groter maken dan het is en laat het ons in elk geval er niet van weerhouden om een aantal basic uitgangspunten in arbeidsmarktcommunicatie en recruitment gewoon te blijven hanteren: een goede positionering, aansprekende proposities en het kiezen van de goede middelen en media. Want daarvan weten we zeker dat het al minstens dertig jaar werkt.

Whitepaper

Wil je de hele reeks nog eens rustig nalezen? Je kunt alle afleveringen ook in de vorm van een whitepaper downloaden. Registreren of anderszins persoonlijke gegevens afstaan, is daarvoor niet nodig.

Hun verhalen evolueerden – met iedere vertelling werden ze anders. Ook de employer story is een verhaal dat nooit af is, telkens opnieuw verteld wordt en door de tijd heen zal veranderen (al hoeven we er tegenwoordig gelukkig niet meer in weer en wind de jaarmarkten voor af). Gingen de vorige delen van deze miniserie over de vraag wat de employer story is en wat je ermee kunt, in dit deel gaat het over de vraag: wat doe je als je ermee aan de slag wilt? Hoe pak je het aan?

De basis wordt gevormd door de corporate story. Met het schrijven van dat soort verhalen is inmiddels al heel wat ervaring opgedaan. In grote lijnen volgt het proces vier stappen: materiaal verzamelen, het basisverhaal schrijven en het vervolgens introduceren én verankeren. Maar heb je de corporate story opgeschreven, dan is dat nog geen employer story. Weer komt de vergelijking van pas: de sprooksprekers veranderden hun verhalen en de manier van vertellen al naar gelang hun publiek en hetzelfde geldt voor het schrijven en vertellen van de employer story. Het is in wezen hetzelfde verhaal, maar aangepast aan een specifiek publiek.

De vier stappen

Het verzamelen van materiaal kan op vele manieren: van het duiken in de eigen archieven of de media tot het bevragen van medewerkers, in interviews of met workshops. Bij het schrijven besteed je (veel) aandacht aan de geschiedenis van de organisatie, de identiteit en waar de energie vandaan komt. Dat kan bijvoorbeeld zijn: de zorg efficiënter maken. Of mooie producten maken waar mensen met plezier gebruik van maken. Daarnaast besteed je aandacht aan de structuur – hoe zitten we in elkaar – en de cultuur. Het introduceren van het verhaal – idealiter is dat geen verrassing – is een belangrijk moment om iedere medewerker meteen de instrumenten in handen te geven om het verhaal verder te vertellen: een goede website, mooie anekdotes, gadgets voor bijvoorbeeld sociale netwerken. Dat draagt ook bij aan de verankering; hoe vaker en eenduidiger een verhaal verteld wordt, hoe beter het blijft ‘hangen’.

Het onderscheid

Maar waar zit dan het onderscheid tussen een corporate en een employer story? Wel, in de aspecten die eruit worden gelicht en op de plek waar het wordt verteld. Is ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid’ een belangrijke waarde? Wellicht heeft het bedrijf indertijd veel gedaan voor ‘de verheffing van de arbeiders’ – dan is dat een relevant deel van de geschiedenis. Is ‘loyaliteit’ van belang? Mogelijk doet het bedrijf er letterlijk alles aan om tijdens crises ontslagen te voorkomen – dan is dat een belangrijk stuk van het heden (en de toekomst). Heerst er een sterke onderlinge verbondenheid? Dan moet dat benadrukt worden. Kiezen dus: welke onderdelen van de waarden, de identiteit en energie hebben direct met de rol van werkgever te maken? Dergelijke verhalen – of delen ervan – verspreid je via kanalen die specifiek op ‘werkgeversinformatie’ gericht zijn. Extern zijn dat bijvoorbeeld de website, sociale netwerken of videosites; intern door managers of ook via de eigen netwerken. De employer story in de vorm van een boek of serie ansichtkaarten of desnoods als een milieuvriendelijke tas, werkt naar beide kanten. Zolang het ‘verhaal’ maar consistent verteld wordt, draagt het bij aan de onderlinge samenhang.

Het schrijven en uitdragen van de employer story kan dus uitstekende diensten bewijzen. Maar hoe groen is het gras eigenlijk? Zijn er dan geen kanttekeningen bij te plaatsen? Dat is het onderwerp in het vierde en laatste deel van deze miniserie, a.s. donderdag.

Die omissie gaan we rechtzetten. Opnieuw ondernemen we met z’n tweeën de tocht richting Normandië, richting de geschiedenis, de fruits-de-mer en – helaas – de regen (maar misschien valt dat laatste mee). Om te beginnen dus naar Grandcamp-Maisy. Verder speuren we net zo lang tot er écht geen museum meer over is dat we niet gezien hebben, hoe klein ook. We gaan Saving Private Ryan kijken (The Longest Day hadden we vorige keer al gezien). Waarschijnlijk nog een keer uit onze jassen waaien bij de artillerierestanten bij Longues-sur-Mer. Dit keer naar een Brits kerkhof (hoort er ook bij). Souvenirwinkels en legerdumps bezoeken. Lekker eten en vroeg naar bed. En tot slot nog effe langs in Parijs…

Voor iedereen die in Nederland is, nog kans ziet om dit te lezen én vandaag Koninginnedag viert: ik hoop dat jullie een hele leuke dag hebben. En wie ook op pad gaat: veel plezier!

(Klik op de afbeelding voor een vergroting)

In een onnavolgbare berekening legt de infographic uit wat de opbrengst is van de persoonlijke netwerken van een organisatie met 100 medewerkers die allemaal 500 contacten hebben. In één klap leveren ze 10 kandidaten op voor de baan van programmeur en zeven voor verkoper. Een accountant zit er helaas niet tussen, maar niet gewanhoopt: bewaar deze vraag op een ‘watchlist’ en binnen een maand lopen er drie binnen.

Ik wil best geloven dat sociale netwerken een nieuwe dimensie hebben toegevoegd aan ons recruitmentarsenaal, maar deze cijfers lijken me toch royaal aan de optimistische kant.