Flexibiliteit, personeel en ja hoor: kosten

In een eerder artikel heb ik het gehad over de vraag of de discussie over ‘flexibiliteit’ anno 2010 niet precies dezelfde is als de discussie over ’employability’ in de jaren negentig: niet uit oprechte overtuiging dat de wereld veranderd is en dat we daar iets mee moeten, maar als een poging om kosten te beheersen. Ook op HRBase werd de vraag gesteld of we er niet een beetje eenzijdig naar kijken: volgens het artikel is de huidige insteek vooral flexibiliteit op het gebied van volume; niet op competenties. En ook hier wordt één belangrijke reden aangegeven: al die mensen zijn gewoon te duur.

Dat is nou precies waarom de discussie zo’n nare bijsmaak heeft en vooral tot wantrouwen leidt.

Eerst even dit: er zijn nogal wat verschillende vormen van flexibiliteit. Die kan extern zijn – bijvoorbeeld door het aanboren van nieuwe markten of outsourcing – of intern: structureel of operationeel. Een structureel flexibele organisatie is product- of projectgericht, in tegenstelling tot een functionele organisatie, die vooral op processen is gericht. Bij operationele flexibiliteit gaat het soms om een technische, maar meestal om een numerieke aanpak. Werk laten overnemen door machines of het personeelsbestand laten fluctueren.

Flexibiliteit kan – en zou idealiter – als doel hebben om klanten beter van dienst te zijn, sneller producten of diensten te kunnen ontwikkelen of een hoger serviceniveau te bereiken. Maar op dit moment gaat de discussie daar natuurlijk helemaal niet over – het gaat om de volumeflexibiliteit die als belangrijkste doel heeft om kosten te reduceren, een vorm die je vooral in een ruime arbeidsmarkt tegenkomt en die over het algemeen betrekking heeft op laaggeschoolde arbeid. Niet over de vraag hoe het beter kan, maar hoe het met minder geld kan. Zelden kom ik in de discussie voldoende overtuiging tegen dat het (ook) gaat om in te spelen op onvermijdelijke veranderingen of de wens voor meer worklifebalance van (potentiële) medewerkers. Dat heeft natuurlijk alles met timing te maken. En gaat het in de marktsector al niet echt soepeltjes, zeker niet qua geloofwaardigheid, voor de publieke sector is het allemaal nog lastiger. Overheden zijn doorgaans  functioneel ingericht; daar ligt voor een groot deel dan ook de reden dat flexibiliteit daar zo moeilijk van de grond komt en er een (te) hoge mate van rigiditeit bestaat. Los daarvan vraag ik me af of we ons wel voldoende bewust zijn van een aantal mogelijke ongewenste neveneffecten: “Mobiliteit kan men krijgen. Maar desintegratie is de prijs”, zei één van mijn docenten al in – sorry – 1994.

Recruitment of het regisseren van werk

Of de hele flex-discussie in de huidige of een andere vorm overeind blijft als de arbeidsmarkt weer krapper wordt is misschien een vraag. Maar ik denk dat de zo gepropageerde flexibiliteit onvermijdelijk zal blijken, ook als de noodzaak om op de kleintjes te letten gaat afnemen. En dat gaat consequenties hebben voor recruitment. Laten we dus snel de omslag gaan maken van ‘recruitment’ naar ‘regisseren van inzet voor het werk dat gedaan moet worden’. De vraag is alleen: waar moet het heil vandaan komen? Wie is er verantwoordelijk voor zo’n omslag? Als het gaat om de inzet van slimmere technologie of het beter benutten van afzetmarkten, praten we over ICT of marketing. Die hebben hun ideeën al lang klaar. Als het gaat om flexibele inzet van mensen, komen we uit bij P&O. Maar deze discipline blijft zichzelf vooralsnog opsluiten in de bekende hokjes van arbeidsvoorwaarden en opleidingssystematieken, allerlei soorten beleid-in-nota’s en plannen die soms meer op hemelfietserij lijken dan op strategisch onderbouwde plannen. Plannen die meerdere kanten van de zaak belichten – organisatie én medewerker, hoog- én laagopgeleid, efficiëntie, cultuur, veranderlijkheid én verankering. Dat zou wat meer moeten gebeuren, anders raakt de beroepsgroep het perspectief kwijt en zullen anderen het initiatief nemen. Kom op P&O: dat laten we toch niet gebeuren?